管理的核心价值是激活人，让人与事、人与资源组合的时候产出最大值；

管理三重价值：发挥员工的价值、激发员工的潜力、激发团队的潜力；

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一、什么是管理

1、管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的；

评价下属三个糟糕的词：悟性、领会、揣摩；

2、 管理不谈对错，只面对事实，解决问题；

训练解决问题；不管遇到什么问题都知道要马上去解决，这是管理的思维方式；

3、管理是管事，而不是管人

4、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一

5、管理就是让一线员工得到并可以使用资源。陈春花教授认为这是对管理解释最重要的；

管理的资源，最重要的是人力资源和财力资源；

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倡导的组织管理观包括：

1、管理只对绩效负责

企业绩效包括效益和效率两个方面，需要有好的效益同时又用最快的时间达成这个结果

现象：功劳与苦劳、能力与态度、才干与品德

2、管理是一种分配

分配权力、责任、利益；必须把三者等分成为一个等边三角形；

强调把责任分下去，更重要的意义是，只有分配责任，人才会真正的被培养起来

3、管理始终为经营服务

经营能力是选择正确的事情做，管理能力就是把事情做正确；

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管理解决的三个效率

1、使劳动生产率最大化的手段是分工

2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合

强化专业化的能力，明确的分责分权制度

3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力

提升整体的力量，延续个体的价值

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有效管理者的三个特征

1、时间管理

2、系统思考：认识到整体最大，局部和个人服从整体的时候，借助整体的力量，局部和个人才会发挥最大的效能

3、培养人；

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企业组织的管理内容：

1、计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题；

2、流程管理：解决人与事是否匹配的问题：打破职能习惯、培养系统思维习惯、形成绩效导向的企业文化；

3、组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题：专业化、分权

4、战略管理：解决企业核心能力的问题

5、文化管理：解决企业持续经营的问题

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二、什么是组织

组织是为目标存在的，组织里的人与人是不平等的

组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率

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对于组织的正确理解：

1、公司不是一个家

组织理论从简单意义上讲，就是探讨责任与权力是否匹配的理论，组织结构设计从本质意义上讲就是一个分权、分责的设计。

组织管理中最为根本的困扰是我们违背了组织的属性，忘记了管理需要面对责任、目标和权力，而不是培养感情。

2、组织必须保证一件事有同一组人承担

同一个权力、责任和目标必须是同一组人承担

3、在组织中人与人公平而非平等

如果我们进入管理状态，组织目标就成为高于一切的东西，每一个人都需要服从组织的目标，都需要不断地问自己“我为组织做了什么”，这样的状态就是组织中合理的个人状态。

4、分工是个人和组织联结的根本方法

组织的分工主要是分配责任和权力

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组织内的关系是奉献关系

组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系，甚至也不是“合作”关系？

对于组织而言，你是否愿意热情的付出，如果你不肯付出，总是让组织迁就你的习惯，那么即便你具备非常强的能力，对于组织而言都是“可有可无”的。

1、工作评价来源于工作的相关者

2、绝不让雷飞吃亏

3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。

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组织处在不确定的商业世界中

组织不再是一个“封闭的系统”，组织的经营环境已经不再是稳定的状态，组织不再存在明确的杠杆。

1、管理者需要学会混沌的思维方式

混沌的思维方式，他不是不关系计划与结果的吻合，而是更关心目标实现过程中，如何寻找能够带来超乎寻常的结果。例子如日本丰田公司摩托车市场的成功；从更大更奢华转向小型车。

2、组织需要构建自己的弹性能力

弹性能力就是指不借助任何外力，能够自己加压，自我超越的能力

3、在组织内部打破均衡状态

混沌状态的思维方式把发展过程理解为一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。

组织内部需要不断的打破平衡，不能默许没有能力的人在岗位上，不能默许老朽的管理者在关键岗位上消磨时间直至退休，不能对市场上的技术采取观望的态度，不能放任服务水平下降而寻找借口，绝不能追求“一团和气”。

4、实现组织学习

组织学习最根本的是要解决组织存在问题的本身，而不是对这些问题产生的后果做出反应，通过分析事件背后的原因才是真正的组织学习。

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三、什么是组织结构

组织结构就是让权力和责任的关系匹配。

组织管理的一个最重要的特点，就是你可以完全按照自己内部的约定来设定结构，关键是看责任由谁承担，而不是去揣摩有什么规范标准来决定。

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组织结构的功效

1、组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题

权力线和责任线是组织结构的纵向安排，沟通线和控制线是组织结构的横向安排。

组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也界定了责任和权限；组织结构的横向设计界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源

2、组织结构更要依据责任而不是权力来设定

3、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约

建立开诚布公的沟通体系；

确保确定结构的准则是公平的；

恪守承诺

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组织结构设计原则

遵循古典设计原则：

1、指挥统一：

一个人只能有一个直接上司；

2、控制幅度：

基层管理跨度大，越到高层管理跨度越小；

3、分工：

纵向分工是企业的经营分工，在这条线上决定绩效的分配、权力的分配，这是职权线；横向分工是资源线，公司所有的资源都是在这条线上进行专业分配，保障业务部门能够获得支撑，所以横向分工是职能线；

组织结构的核心是分责分权，纵向分工形成的职位最好大过横向分工所形成的职位，这样，让职能部门为一线业务部门服务才不会成为口号。

4、部门化：

把做同一件事的人放在一个部门里交由一个经理来协调

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组织结构需要配合企业发展的需求

1、创业阶段：直线型特点

所有权、经营权合二为一，集权，企业家本人直接度成本、质量、产品负责；没有授权和分权，决策集中，效率最高，成本可控，使得企业具有竞争能力

2、成长阶段：职能型特点

根本标志是专业人士的引入，企业不再以经验来竞争，而是用专业的能力来竞争，所以组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门。

企业所有者部分授权给职能部门进行管理，但是创业者依然要从事管理工作，所有权和经营权依然合二为一。

3、发展阶段：事业部制特点

职业经理人的引入，企业步入职业经理人的时代，所有权和经营权分离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人。

4、持续发展阶段：董事会制特点

让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态，在研究中国领先企业时发现“行业先锋企业的决策是谨慎决策”。

董事会领导的格局，部分所有权和经营权又结合在一起，董事会承担起构建伟大公司的职责。

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组织结构特殊效能

1、职权阶层：

指管理人员，他们具有一定的职权，他们会获得比别人更多的资讯和决策机会；

2、直线和幕僚的区分：

由于管理强调责权利对等，人们又陷入另外一个误区，就是认为责权利都在管理的职级上，都期望成为管理者。需要做多条晋升路线设计，增加晋升空间。

3、部门的划分：

部门划分可以彰显专业化，也可以确定每一个部门成员的自我认知，尤其是在公司地位和作用的认知上。

4、授权和分权

5、形式化的程度

如公司内部的称呼习惯，管理岗位的设置（建议绩效部门的头衔大于职能部门）

6、控制幅度

7、专业化

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常用组织结构优劣势分析

1、职能型结构

将同类专家组合在一起；实现追求规模增长同时减少资源的重复和浪费，企业的成长阶段会用这个结构；

优点：产生规模经济，减少人员和设备重复；

缺点：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益；部门之间可能会不合作；

解决：每个部门经理人的考核与绩效奖励，与公司整体目标挂钩；

2、事业部制结构

创造出自我包容的自治单位；适用于多产品、跨地区以及多种产业经营的企业；企业的发展阶段可以应用；

优点：强调结果，总部人员能专心致志于长远的战略规划，培养高级别管理人员的有力手段

缺点：活动和资源出现重复配置

解决：一是计划管理，用严格的计划管理、控制预算的方式让资源最有效地配置；二是用品牌管理让各事业部在集团公司框架下保持一致。

3、扁平化结构

特点：低复杂、低正规以及职权集中在一个人手中，扁平式组织；只能适合小的企业；

优点：反应快、灵活、运营成本低、责任明确；

缺点：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大；

运用的前提条件：一是企业文化要好，有信任、正向以及彼此合作的氛围，每一个成员是健康积极的；二是信息系统完善，企业内部信息平台可以分享所有信息，充分分享并了解到所有的状态；

4、矩阵式结构

既需要规模增长，也需要专业能力及解决有限资源的限制，需要矩阵式结构。

优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家结合在一起所具有的经济性；

确定：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向

解决：一是明确的计划管理，预算清晰并严格控制；二是双向考核，每一个专业成员需要接受专业部门的考核+业务部门的考核。

5、网络结构

网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。

优点：对外部新技术、新竞争有更大的适应性和应变能力；非常符合现在的变化环境，把有限的资源集中在自己最擅长的业务上，让其他人做他们擅长的业务，最后组合在一起；网络结构让公司确定和认知自己在价值链上的能力，同时，也让公司的每一部分能够独立的生存。

缺点：缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品控能力，技术创新容易被窃取或扩散；

缺点的解决办法：一是品牌管理，通过顾客价值的创造和品质的承诺，把价值链上所有的环节联结在一起；二是核心经理人团队； 先从公司内部市场化开始。

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四、什么是领导

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领导的理解

领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。

影响力由两部分构成：第一是权力，第二是个人魅力；

1、权力产生影响力的五个角度：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权、统治权；对于权力所产生的影响力而言，法定权、专家权和奖赏权应该多使用，但是一旦使用就要严格有效。

2、魅力的五大构成要素：外貌、类似性、好感回报、知识、能力。

一定要培训自己，不要追求在任何场合下，都证明自己是正确的。而是在尽可能的条件下帮助周围的人做出正确的判断和选择，当大家一起正确的时候，影响力自然产生，而这个管理者也会得到赞赏和爱戴。

用接纳、宽容这个方法来对待今天年轻员工的价值选择。

领导者最重要的就是给大家希望和可依靠，如果领导者能够做出努力，人们自然会追随。

真正成熟的管理者是知道怎么样把问题交给更合适的人来解决而不是自己解决所有的问题，不要急着自己去做，让所有人都有机会去做事，别人又可以做到成功，而自己又有精力把自己要做的事情做好。

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领导着和管理者

领导者承担的责任是让企业能够有明确的方向，不断适应变化，有一个核心管理团队，领导者真正的责任是确保组织的成长；

管理者只对绩效负责，产生绩效的关键因素是：解决问题、保持稳定、制度和规范得以贯彻和执行，获得高绩效。

在一个部门层面你是领导者，在公司层面你是管理者。

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领导技能

1、人际技能：管理者和人们一起工作的能力和判断，包括人际关系技能、组织技能以及解决冲突的技能；

2、概念性技能：管理者能够明白整个机构的复杂性及本人的工作适合于机构内任何环节的能力，包括信息处理技能与制定决策的技能。

3、技术性技能：指为执行特定任务而运用必需的知识、方法、技能和设备能力，包括资源分配的技能和其他具体的、与任务有关的技能。

领导技能的核心是与人合作的能力，基层管理者对于技术性技能要求更多些，高层管理者从复杂的事务中整理出清晰的思路和策略是关键，高层管理者最关键的是“复杂问题简单化”。

概念性的力量是领导最重要的技能，概念技能取决于能不能让复杂的问题简单化；

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应该适应领导者的风格而非改变他

当环境条件非常有利或者非常不利时，工作导向型的领导者容易取得成就；如果环境条件处于中等有利的情况下，员工导向型的领导者容易去等成就。

1、领导者与成员的关系。下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力；最重要的因素。

2、职位权力。对下属的实有权力

3、任务的具体化。

菲德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。尊重领导者的风格，尝试调整你跟他的关系就可以。

如果上下级关系非常融洽，或者非常不融洽，作为领导者需要以工作任务为中心，这个时候领导成效高；

如果上下级关系状态是中等情况，那么作为领导者就需要以关心员工为中心，这个时候领导成效高；

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找到途径满足需求，目标就会达成

领导行为的四种类型：

1、指导型行为：完成具体任务给予具体指导，

2、支持型行为：建立友好信任关系，关心员工的需求、福利和事业发展

3、参与型行为：遇到问题征询下属的意见和建议，允许下属参与决策

4、成就导向行为：为下属设置有挑战性的目标，期望并相信下属会尽力完成这些目标，大幅提高绩效水平

选择的途径和员工需求以及承担的任务特征要保持一致

对有能力的员工需要尊重和授权

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核心人才的管理方式

1、发挥领袖的影响力；

2、真正的个人关心：对于核心人才需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立、个体的认知来处理与核心人才的关系。

    领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是人们的共性需求。

    核心人才：这些员工会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。

3、心智的激励：

    中国人心智的先天缺陷：一是当身边的人比自己好的时候很多人不能接受；二是枪打出头鸟；

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如何让授权有效

培养人的最佳办法就是分配责任，授权给他，让他成长起来。

授权的关键是目标设定不做授权。在授权中，资源的运用、方法的选择、实现手段的安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，就是目标设定的权力。

保证授权有效性的5种情况：

1、机构越大，越要授权

2、任务和决策越重要，越不能授权；

3、任务越复杂，越授权；

4、部属之间互相不信任，不能授权；

5、部属的责任心不够，不能授权；

新官上任最重要的是融入环境、认识环境并利用环境，而不是来改造环境，环境其实无法改造，只能利用。就算是一定要改革，也必须获得原有环境中一部分人的认同，才能够取得效果。

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向上管理

大部分人的管理思维：向下管理，向上负责；这是有问题的；

向上管理：管理自己的老板

向上管理的核心就是有意识的配合上司取得工作成效，建立并培养良好的工作关系；

1、和谐的工作方式：能够采用双方接受的形式处理问题、交流看法并明确各自的职责

2、相互期盼：能够经常沟通双方的期望，并通过不断提升期望来提升各自的能力

3、信息流动：保持信息有效流动

4、诚实与可靠：向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，而是配合和协助的关系。

5、合理利用时间与资源：上司的时间和资源就是你要争取的内容。

向上管理，简单的说，就是迎合上司的长处。

向上管理：技巧和注意的问题

1、利用上司的资源和时间： 

2、保持正式的沟通：

3、发挥上司的长处

4、欣赏和信任

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五、什么是激励

激励核心的两个问题，第一是一定要想办法让工作变成游戏，第二是激励要永远站在对方角度去做，不能从自己角度去做。

人为什么工作：赚钱、消耗能量、社会交往、成就感、社会地位。

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涨工资并不会带来满足感

双因素理论：保健因素：一个人展开工作所必须的条件，如工资、岗位、培训、福利工作设备等；激励因素：一个人做好工作所需要的条件，如晋升、奖金、价值的肯定、额外的工作条件等。

1、如果使用保健因素，就要绝大部分人得到，让不满减少；

2、保健因素只能升，不能降；工资只能涨不能降，一降就是负激励，除非你本就打算做负激励；

3、如使用激励因素，就要确保获得激励因素的员工是很少的一部分人；如果激励因素是多数人获得，激励因素就将为保健因素。

4、如果我们所动用的因素同时是激励因素和保健因素的，比如薪酬，最好的选择是把保健因素 变成激励因素，千万不要把激励因素变成保健因素。高薪、好的工作环境、福利这三项因素都是保健因素，人们获得时是认为理所当然的，所以不要对这三件事看的太重，他们并没有我们想象的那样有效。

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最低层次的需求如果得不到满足影响力最大

马斯洛看来，人的最低层次的需求是生理需求，但是在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求，一个中国人如果发现他不能归属在某一个类别里面，他认为他的生存就没有价值。

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人不流动也许是因为安于现状不求发展

需求三层次：生存、联系、成长；生存对应生理和安全，联系就是社交，成长就是自我实现和尊重。

1、人的需求不是由低到高递进的，而是多种需求同时存在的；

2、当一个人的需求满足遇到挫折时，这个人会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。

3、确定人的需求的影响因素是他自己的发展水平和他在团队当中的经验。 培养人的过程中，要注意人们在团队中的经验和发展水平两者的平衡，个人成长需求、团队中的经验、发展水平。

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不要满足需求而是引导需求

麦克利兰的成就激励理论：一是人们是需要外激励，不要认为每个人会自己找事情做，会以很高的标准来要求自己，一定要有很强的外激励来激发他们，千万不要认为每个人一定会把事情做好；二是要想尽一切办法激发人们内在的成就欲望，因为只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正的获得。

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满足感并不一定带来高绩效

第一，满足员工的需求，让员工获得满足感。第二，让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求。

工作本身可以用五个指标来说明：薪资、晋升、信任、同事关系、工作本身。薪资和晋升自然重要，这是人们工作满足感两个非常显见的指标；信任也很重要，因为信任就会减少紧张程度，不需要太多的监督和猜疑；工作本身是满足感最直接的一个来源，喜欢工作本身就会让工作很快乐，人自然容易获得满足感；同事的关系，也就是人际环境，这也是非常重要的一个因素，在一个亲和力非常好的环境中，人会很快乐，同事们互相帮助，可以推进工作的展开和取得绩效。

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激励不发挥作用的情况

第一，工作超量所造成的疲惫。第二，角色不清，任务冲突。第三，不公平的待遇。在以上三种情况下，我建议不要再动用激励的措施，而是切实地改变人们所处的工作状态，合理的工作量设计、清晰的职责、明确的任务以及公平的待遇，只有切实解决这些问题，人们才会安心工作，在此基础上，增加激励的措施，就会获得高的工作绩效。

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不公平是绝对的

在管理的状态下，因为分工不同，承担的责任不同，所获得收益也不同，因此不公平是绝对的。但是我们需要公平，因为唯有公平才可产生绩效，所以公平理论在阐述了公平的本质特征之后，明确地指出：公平是一种感觉。这就给了我们一个很好的帮助，虽然不公平是绝对的，但是我们依然可以获得公平，因为公平本身是一种感觉，是一个人的判断，只要我们能够合理地提供判断的标准，公平感就会出现，也就可以获得公平的效果。

公平理论的核心就是通过比较每一个人的付出，使人们获得公平的感觉。因此在奖励员工的时候，一定要把获得奖励的原因彰显出来，让大家了解到先进员工的付出，最重要的不是公布奖励的结果，而是公布他取得绩效的过程。

在运用公平理论中，最大的困难是管理者认为公平的东西，员工认为不公平。第二个难题是我觉得最有意思的一个地方，其实中国人对公不公平并没有我们想得、看得那么重，中国人最关心的不是公平，而是平均，他们不是特别在意公平还是不公平，他们最在意的，实际上是平均。

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人会成为他所期望的样子

期望理论的运用需要三个基本的条件，第一，期望价，也就是设定的目标，必须让成员相信这个绩效目标是可以实现的；第二，是媒介，需要有获得信任的载体和措施，我们称之为媒介；第三，对于期望目标的评估，确信这个目标。这三个条件缺一不可，简单地说期望理论其实就是设计一个绩效目标，并让人们确信这个绩效目标，最终实现这个绩效目标。

1、设计的目标不要太高，不要设计一个根本不能实现的目标，因为无法达到的期望等于没有期望。

2、需要有媒介，需要设计一个让所有人认为公平可信的载体。

3、承诺要兑现，不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺，这样才可以激励人们向更高的期望努力。

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成本最低且最有效的四种激励措施

1、鼓掌：鼓掌要超过九下，只有超过九下的掌声，听者才会感受到，同时被感动，了解到大家对他的肯定和赞赏，他才会因此获得激励并更加努力地工作。因此，只要我们用掌声来做激励，就要长时间、热烈地鼓掌，必要的时候还需要起立，站立起来长时间地鼓掌，这样的激励是非常令人振奋的，可以给人非常明确的肯定和赞赏。

2、赞美：当上司能够给下属直接的赞美，激励效果非常好。日常的管理经验也告诉大家，当众表扬是非常有效的奖励。大多人认为最有效的激励是针对工作上的表现，管理者亲自并立即给予表扬。

3、鲜花：因为鲜花在人的生活中有着非常多的象征意义，可见度也很高，管理者需要学会运用这个激励措施。

4、隆重的仪式：要用心赋予仪式一些价值；

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六、决策如何有效

集体决策，个人负责，而非个人决策，集体负责。

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1、决策的目的是为了执行

如果我们确保决策是可以执行到位的，那么执行决策的人开始就要参与决策，从步骤1“识别问题”开始就要参与。我们绝大部分犯错误的地方，就是做出决策选择的是一组人，执行决策的是另外一组人，因此决策就无法获得实施。

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2、重大决策必须是理性举决策

管理决策困难的地方是，既要面对人，也要面对事。所以管理者既要具备自然科学的思维方式，也要具备社会科学的思维方式。

我们要有科学的态度，实际上要有两个态度，一个是要有自然科学的态度，以事实、以数据、以真理说话，还有一个叫社会科学的态度，以本质、以人性去说话，没有这两样东西合在一起，决策就很难有效，所以重大决策一定要理性决策。

步骤一：识别问题：识别问题的标准是依据理想与现实之间的距离。

识别问题的时候，还是要真实地考虑自己的现实和理想之间的差距才行。你不能完全借助于现实的情况做分析，必须识别理想和现实之间的差距到底是什么，也不能完全依据理想来做分析，那同样是无法区别问题而导致决策非理性。

步骤二：确定标准：确定什么因素与决策相关。

这些因素是否可以观察，是否具体，是否可以测量。当一些和决策相关的因素无法观察和测量的时候，决策常常会遇到阻力，甚至决策无法得到实现并带来极大的损失。

步骤三：分配权重：并非每一个标准都是同等重要的，恰当考虑它们的优先权

步骤四：拟定方案：列出能成功解决问题的可行方案；无须评价，仅需列出即可

步骤五：分析方案：

分析方案可能遇到的风险点：第一，分析方案应该着重于建议，而不是人；第二，需要分析社会愿望因素--取悦上司还是同事。

在做决策的时候，我们存在不够理性的一个原因，就是谁官大谁说了算，理性决策的时候是不能这样的，我们只需要关注建议。

如果这个方案是需要所有人去执行的话，取悦同事的方案比较容易获得成功；如果这个方案是要上司批准的话，那么取悦上司的方案比较容易通过。所以要求我们不要自己评估方案好还是不好，一定要看这个方案拿来干什么用，需要获得什么人的支持。

步骤六：选择方案

步骤七：执行方案：进入入实施步骤，就要考虑所有执行的人是否可以接受所选择的方案，执行方案过程中资源是否受到限制。特别关注这两个问题：接受程度、资源限制。

步骤八：评价方案：最直接的方法就是控制过程，检验后果，改善推进。

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3、集体决策，个人负责

做到集体决策有效需要团队的智慧，至少需要满足这样一些条件：

（1）相对少的人数且可以信任；

···是否可以短时高效地举行会议

···是否能够高频度无障碍地交流沟通

···是否都能开诚布公相互配合做事

···是否都能了解其他人的作用和技能

（2）互补的技能；

这些技能主要是指以下三类：技术性或职能性的技能、解决问题和做决策的技能、人际关系的技能，这些技能的互补需要成员的坦诚和相互的沟通，更重要的是需要改变日常的一些管理习惯，注意以下常见的问题

（3）共同责任感基础上的具体目标和共同的工作方法。

个人负责：责任的问题一直是管理的基本问题，集体决策的实现需要个人负责来保证。

个人承担责任乃是我们对自己和他人做出的严肃承诺，是从两个方面支持集体的保证：责任和信任；集体成员之间相互承担责任可以用来检验集体目的和方法的质量。

4、四个“人际错觉”

第一个是首因效应。在人与人交往的时候，往往第一印象决定彼此的判断，这就叫首因效应

第二个是晕轮效应。借用月亮的效果来比喻，晕轮效应就是以面概点，就是指人们会被一些外在的东西所蒙蔽，而且依据这个蒙蔽的现象去判断。

第三个是新近效应。在做决策的时候，最新最近发生的事情，会起决定作用。

第四个是角色固着。对于一些人来说，职业的角色、身份的角色等都会影响人们的决策。

我们在做决策的时候，不管怎样要求决策者理性，我们首先要承认，我们是用自己的标准和概念来做

出判断的，这一点请各位还是要记住。

5、快速而有效决策的5种方法

当品质比成员接受程度高的时候，上司利用已有的资料可以独立做出决策（武断式）；当接受程度比品质重要的时候，从分享信息和建议发展而成的群体决策（共识式）；当品质和成员接受程度都重要的时候，上司利用下属的意见但并没有把他们组织起来而做的决策（咨询式）；当品质和成员接受程度都不重要的时候，决策就来自手头最方便的方法（方便式）。

6、群体决策不是最好的决策

重大决策一定要理性决策，一是因为重大决策需要控制风险，二是理性决策的主要方式就是群体决策

群体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳决策。

影响群体决策的几个关键问题：

第一，参与群体决策的人数不要太多，5～8人最好，太多人很难形成一个共识的决策。

第二，每一个参与的人必须全程投入，认真负责。

第三，群体成员的背景一定要不一致，如年龄、专业等，更重要的是责任要分开。

第四，在群体决策当中还要避免一些心态，不是真正的响应，而是虚假的响应。

第五，要充分地让所有人表达意见。不批评，不评价，不打断，尽可能地发散。进行脑力激荡，每一个人都要大声地表达，尽量说服别人，而不是命令别人。

第六，不要在意流程而要在意责任。

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七、什么是计划

计划就是为实现目标而寻找资源的一系列行动。

管理只有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。绩效管理适合于那些直接产生绩效的企业或者部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。

计划就是5W1H--做什么（What to doit）？为什么做（Why to do it）？何时做（When to do it）？何地（Where to do it）？谁去做（Who to do it）？怎么做（How to do it）？

1、目标是不合理的

目标是对未来的预测。计划的起点是目标，同样，目标也是计划的重点。

对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

很多时候，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，预测无法合理。设定目标的时候，并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是要判断发展的趋势以及所面对的竞争。

计划的另一个主要的特性是行动，而且必须保证行动是合理的。能够找到资源，以实现不合理的目标。特别注意两个问题，一个是不要和上司探讨目标的合理性问题，另一个是要与上司探讨资源的问题。

好的管理者，一定是承接目标，但是寻求资源，只有主动承担目标而又不断地寻找资源的人，才能够体现出经理人的本色。

2、一定要在意行动

把目标放在一边，花费所有的时间来讨论、分析和总结实现目标的行动的合理性、资源的安排以及时间的控制，我确信目标是一定会达成的。

所以，计划只需要简单地描述就可以，不需要长篇大论，也不需要漂亮，但是一定要有行动解决问题，一个标准的计划应该包括以下几个方面：1)目标／目的；2)计划的有效期；3)行动的方向；4)控制的程序及方法；·何事（活动）、·何时（开始和结束时间）、·何人（负责什么）、何地（实施活动）

3、计划管理如何推动企业发展

计划管理认为高层管理者需要对策略性（公司）的目标负责，这些策略性的目标包括公司长期的发展、投资回报以及市场占有率的增长。高层管理者要对长期和变化负责，换个角度说公司是否有未来，是否能够不断地变化，取决于高层管理者。

计划管理认为中层管理者要对功能性目标负责，包括中期的发展、生产力水平以及人力资源的发展。由此我们知道中层管理者需要对企业的稳定和效率负责，也就是说公司是否具有高的效率，是否拥有合适的人才队伍，取决于中层管理者的水平。

计划管理认为基层管理者要对日常操作性的目标负责，包括短期的发展、工作安排（任务为主的）、销售定额、成本控制以及生产力标准。基层管理者对短期和效益负责，也就是说公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保证质量，取决于基层管理者的能力和水平。

4、指定计划的关键

我们也可以把目标称之为理想状态，理想状态和现实之间一定有一个差距，这个差距就是我们可以确定行动合理的出发点，只要行动可以缩小和消除这个差距，行动就是合理的，这就是制定计划的关键

5、计划的有效性

如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。预算先由财务部设计出来，再根据预算来安排整个计划目标，所以计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。也就是说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。最好在编制计划的同时，把激励政策同时制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

保证计划的有效性，有三个最重要的因素：第一，管理人员对计划的态度，非常重要。在下达计划、确认计划的时候，要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要遵从。第二，不要用原来的方法解决问题。第三，上司的支持不够充分。只有上司可以解决资源的分配问题，因此获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。

6、目标管理

管理成效取决于目标设置和目标协调。通过目标设置激发出动机：既为共同事业而奋斗又为个人需要而努力。目标必须具体、明确、适当，且要事先制定。每一个人的需要可以通过个人目标的实现而得到满足。更重要的是，积极性的调动是重视目标和追求目标的过程，组织的领导人要使各级人员都能看到并达到个人的目标，这是调动积极性的关键。

目标管理包括两个部分，目标设置与目标管理。在目标设置理论中，德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”，沿着这个原则，在设置目标的时候，可以遵守四个基本的原则：第一，目标一定要很明确，不能宽泛。第二，目标要可以衡量，能够数量化并能够验证。第三，目标之间要平衡。第四，目标要有预算，可以书面说明，书面表达的目标可以保证符合逻辑。

管理者了解到目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。真正目标管理的工作习惯，就是目标设定之后要有目标沟通，之后花更多的时间和每一个下属讨论实现目标的措施，只有把措施讨论清楚了，目标管理才能做到位。（Why/What/How）

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结束语  员工的绩效由管理者决定

管理者要学会向下负责。

下属的绩效是由管理者决定的，也是管理者设计的。只要管理者了解到下属的长处，并能够按照其长处设计下属的工作和职能，绩效会自然得到。用一句话说就是，下属的成长和绩效是管理者设计出来的。

向下负责包括：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。

向下负责的核心是发展下属，发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可，它们是：

1、提供工作团队清楚的方向感与努力的目标；

2、鼓舞下属追求更高的绩效。

3、支持下属的成长以及成功。